项⽬整合管理包括识别、定义、组合、统⼀和协调项⽬管理过程组的各个过程和项⽬管理活动。在项⽬管理中，整合管理兼具统⼀、合并、沟通和建⽴联系的性质，项⽬整合管理贯穿项⽬始终

项⽬整合管理的⽬标包括：

①资源分配：

②平衡竞争性需求；

③研究各种备选⽅法：

④裁剪过程以实现项⽬⽬标；

⑤管理各个项⽬管理知识领域之间的依赖关系

项⽬整合管理由项⽬经理负责，项⽬经理负责整合所有其他知识领域的成果，并掌握项⽬总体情况。项⽬整合管理的责任不能被授权或转移，项⽬经理必须对整个项⽬承担最终责任。

执⾏项⽬整合时项⽬经理承担双重⾓⾊：

组织层⾯上，项⽬经理扮演重要⾓⾊，与项⽬发起⼈携⼿合作，了解战略⽬标并确保项⽬⽬标和成果与项⽬组合、项⽬集以及业务领域保持⼀致。项⽬经理以这种⽅式有助于项⽬的整合与执⾏。

项⽬层⾯上，项⽬经理负责指导团队关注真正重要的事务并协同⼯作。为此，项⽬经理需要整合过程、知识和⼈员。

项⽬管理过程中有些过程可能只发⽣⼀次（例如项⽬章程的初始创建），但很多过程在整个项⽬期间会相互重叠并重复发⽣多次。这种重叠和多次出现的过程，⽐如需求变更，它会影响范围、进度或预算，并需要提出变更请求。控制范围过程和实施整体变更控制过程包括变更请求。在整个项⽬期间实施整体变更控制过程是为了整合变更请求。

项⽬经理如果⽆法整合相互作⽤的项⽬过程，那么实现项⽬⽬标的机会将会很⼩。

管理项⽬有多种⽅法，项⽬经理的⼈际关系技能和能⼒与其管理项⽬的⽅式紧密相关，⽅法的选择通常取决于项⽬的具体特点，包括规模、项⽬或组织的复杂性，以及组织⽂化。项⽬经理应尽量熟练掌握所有项⽬管理知识领域，帮助项⽬经理将经验、见解、领导⼒、技术以及商业管理技能运⽤到项⽬管理中，并帮助项⽬经理整合这些知识领域所涵盖的过程，实现预期的项⽬结果。

随着新技术的不断涌现，社交⽹络、多元⽂化、虚拟团队和新的价值观等的出现，组织和项⽬所处的环境发⽣了很⼤变化。在执⾏并管理整合时，项⽬经理需要意识到项⽬背景和这些新因素，决定如何在项⽬中最好地利⽤这些新环境因素，以获得项⽬成功。例如，项⽬经理在指导项⽬团队进⾏沟通规划和知识管理时需要考虑新背景产⽣的影响，需要⾯临涉及多个组织的、⼤规模、跨职能项⽬实施中的知识和⼈员。

项⽬的复杂性来源于组织的系统⾏为、⼈类⾏为以及组织或环境中的不确定性。

复杂性的含义：

①包含多个部分；

②不同部分之间存在⼀系列关联；

③不同部分之间的动态交互作⽤；

④这些交互作⽤所产⽣的⾏为远远⼤于各部分简单的相加（例如突发性⾏为)。

要求整合所有其他知识领域的成果

使⽤信息化⼯具：项⽬管理信息系统

使⽤可视化管理⼯具：看到项⽬的实时状态，促进知识转移，并提⾼团队成员和其他⼲系⼈识别和解决问题的能⼒。

项⽬知识管理：项⽬⼈员的流动性和不稳定性越来越⾼，积累的知识传达给⽬标受众，防⽌知识流失。

项⽬经理在项⽬以外的职责：项⽬经理需要参与管理层和PMO 负责的⽴项前、结项后的可⾏性研究与评估和效益管理，以便更好地实现项⽬⽬标以及交付项⽬价值。

混合型⽅法：如采⽤敏捷或其他迭代的适应型⽅法，为开展需求管理⽽采⽤商业分析技术，为分析项⽬复杂性⽽采⽤相关分析⼯具，以及为应⽤项⽬成果⽽采⽤组织变⾰管理⽅法

项⽬整合管理过程包括：

①制定项⽬章程：编写⼀份正式批准项⽬并授权项⽬经理在项⽬活动中使⽤组织资源的⽂件。

②制订项⽬管理计划：定义、准备和协调项⽬计划的所有组成部分，并把它们整合为⼀份综合项⽬管理计划。

③指导与管理项⽬⼯作：为实现项⽬⽬标⽽领导和执⾏项⽬管理计划中所确定的⼯作，并实施已批准变更。

④管理项⽬知识：使⽤现有知识并⽣成新知识，以实现项⽬⽬标，帮助组织学习。

⑤监控项⽬⼯作：跟踪、审查和报告整体项⽬进展，以实现项⽬管理计划中确定的绩效⽬标。

⑥实施整体变更控制：审查所有变更请求，批准变更，管理可交付成果、组织过程资产、项⽬⽂件和项⽬管理计划的变更，并对变更处理结果进⾏沟通。

⑦结束项⽬或阶段：结束项⽬、阶段或合同的所有活动。

裁剪项⽬整合管理过程：

项⽬⽣命周期：

开发⽣命周期：

管理⽅法：

知识管理：

变更：

治理：

经验教训：

效益：

在敏捷或适应型环境中，项⽬经理将决策权下放，团队成员可以⾃⾏决定并控制具体产品的规划和交付，⽽项⽬经理则重点关注营造合作型的决策氛围， 并确保团队有能⼒应对变更，促进团队成员以相关领域专家的身份参与整合管理。如果团队成员具备⼴泛的技能基础⽽不局限于某个狭窄的专业领域，那么这种合作型⽅法就会更加有效。

制定项⽬章程是编写⼀份正式批准项⽬并授权项⽬经理在项⽬活动中使⽤组织资源的⽂件的过程。本过程的主要作⽤：

①明确项⽬与组织战略⽬标之间的直接联系：

②确⽴项⽬的正式地位；

③展⽰组织对项⽬的承诺。

项⽬章程在项⽬执⾏和项⽬需求之间建⽴了联系。通过编制项⽬章程，来确认项⽬是否符合组织战略和⽇常运营的需要。项⽬章程不能当作合同。

项⽬章程授权项⽬经理进⾏项⽬管理过程中的规划、执⾏和控制，同时还授权项⽬经理在项⽬活 动中使⽤组织资源，在规划开始之前任命项⽬经理，项⽬经理越早确认并任命越好， 最好在制定项⽬章程时就任命。

项⽬章程可由发起⼈编制，也可由项⽬经理与发起机构合作编制。

项⽬章程⼀旦被批准，就标志着项⽬的正式启动。

项⽬由项⽬以外的机构来启动，例如发起⼈、项⽬集或项⽬管理办公室（PMO)、项⽬组合治理委员会主席或其授权代表。项⽬启动者或发起⼈应该具有⼀定的职权，能为项⽬获取资⾦并提供资源。

⽴项管理包含商业需求和成本效益分析， 论证项⽬的合理性并确定项⽬边界。由于⽴项管理⽂件不是项⽬⽂件， 项⽬经理不可以对它们进⾏更新或修改，只可以提出相关建议。虽然⽴项管理⽂件是在项⽬之前制定的，但需要定期审核。

合同、谅解备忘录（MOUs)、服务⽔平协议KSLA)、协议书、意向书、口头协议或其他书⾯协议

专家判断是指基于某应⽤领域、知识领域、学科和⾏业等的专业知识⽽做出的、关于当前活动的合理判断，这些专业知识可来⾃具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何⼩组或个⼈。

数据收集技术

头脑风暴：⽤于在短时间内获得⼤量创意，适⽤于团队环境，需要引导者进⾏引导。头脑风暴由两个部分构成：创意产⽣和创意分析。可通过头脑风暴向⼲系⼈、主题专家和团队成员收集数据、解决⽅案或创意。

焦点⼩组：召集⼲系⼈和主题专家讨论项⽬风险、成功标准和其他议题，⽐⼀对⼀访谈更有利于互动交流。

访谈：通过与⼲系⼈直接交谈，了解⾼层级需求、假设条件、制约因素、审批标准以及其他信息。

冲突管理：有助于⼲系⼈就⽬标、成功标准、⾼层级需求、项⽬描述、总体⾥程碑和其他内容达成⼀致意⻅。

引导：有效引导团队活动成功达成决定、解决⽅案或结论。引导者确保参与者有效参与、互相理解并考虑所有意⻅，按既定决策流程全⼒⽀持得出的结论或结果，以及所达成的⾏动计划和协议随后得到合理执⾏。

会议管理：包括准备议程，确保邀请每个关键⼲系⼈代表，以及准备和发送后续的会议纪要和⾏动计划。

项⽬章程记录了关于项⽬和项⽬预期交付的产品、服务或成果的⾼层级信息：

①项⽬⽬的；

②可测量的项⽬⽬标和相关的成功标准：

③⾼层级需求、⾼层级项⽬描述、边界定义以及主要可交付成果；

④整体项⽬风险，

⑤总体⾥程碑进度计划：

⑥预先批准的财务资源：

⑦关键⼲系⼈名单；

⑧项⽬审批要求〈例如，评价项⽬成功的标准，由谁对项⽬成功下结论，由谁签署项 ⽬结束)；

⑨项⽬退出标准（例如，在何种条件下才能关闭或取消项⽬或阶段）：

⑩委派的项⽬经理及其职责和职权；

⑪发起⼈或其他批准项⽬章程的⼈员的姓名和职权等。

假设⽇志⽤于记录整个项⽬⽣命周期中的所有假设条件和制约因素。

在项⽬启动之前进⾏可⾏性研究和论证时，即开始识别⾼层级的战略和运营假设条件与制约因素。

制订项⽬管理计划是定义、准备和协调项⽬计划的所有组成部分，并把它们整合为⼀份综合项⽬管理计划的过程。

本过程的主要作⽤：⽣成⼀份综合⽂件，⽤于确定所有项⽬⼯作的基础及其执⾏⽅式。

项⽬管理计划确定项⽬的执⾏、监控和收尾⽅式，其内容会根据项⽬所在的应⽤领域和复杂程度的不同⽽不同。

项⽬管理计划可以是概括或详细的，每个组成部分的详细程度取决于具体项⽬的要求。

项⽬管理计划应基准化，即⾄少应规定项⽬的范围、时间和成本⽅⾯的基准， 以便据此考核项⽬执⾏情况和管理项⽬绩效。在确定基准之前，可能要对项⽬管理计划进⾏多次更新，且这些更新⽆需遵循正式的流程。但是⼀旦确定了基准，就只能通过提出变更请求、 实施整体变更控制过程进⾏更新。在项⽬收尾之前，项⽬管理计划需要通过不断更新来渐进明细，并且这些更新需要得到控制和批准。

⼦计划和基准都是本过程的输⼊，相应更新。

数据收集:

头脑⻛暴：制订项⽬管理计划时，经常以头脑⻛暴的形式来收集关于项⽬⽅法的创意和解决⽅案。参会者包括项⽬团队成员，其他主题专家和⼲系⼈也可以参与。

核对单：很多组织基于⾃⾝经验制定了标准化的核对单，或者采⽤所在⾏业的核对单。 核对单可以指导项⽬经理制订计划或帮助检查项⽬管理计划是否包含所需的全部信息。

焦点⼩组：召集⼲系⼈讨论项⽬管理⽅法以及项⽬管理计划各个组成部分的整合⽅式。

访谈：⽤于从⼲系⼈获取特定信息，制订项⽬管理计划、任何⼦计划或项⽬⽂件。

人际关系和团队技能

冲突管理：必要时可以通过冲突管理让具有差异性的⼲系⼈就项⽬管理计划的所有⽅⾯达成共识。

引导：引导者确保参与者有效参与、互相理解，并考虑所有意⻅，按既定决策流程全⼒⽀持得到的结论或结果。

会议管理：有必要采⽤会议管理来确保有效召开多次会议，以便制订、统⼀和商定项⽬管理计划。

可以通过会议讨论项⽬⽅法，开⼯会议，传达项⽬⽬标、获得团队对项⽬的承诺，以及阐

明每个⼲系⼈的⾓⾊和职责。

开⼯会议召开时机取决于项⽬特征：

对于⼩型项⽬：通常由同⼀个团队开展项⽬规划和执⾏。由于执⾏团队参与了规划，项⽬在启动之后就会开⼯。

对于⼤型项⽬：通常由项⽬管理团队开展⼤部分规划⼯作。在初始规划⼯作完成、执⾏ (开发）阶段开始时，项⽬团队其他成员才参与进来。这种情况下，开⼯会议将在项⽬执⾏阶段开始时召开。

对于多阶段项⽬：通常在每个阶段开始时都要召开⼀次开⼯会议。

项⽬管理计划是说明项⽬执⾏、监控和收尾⽅式的⼀份⽂件，它整合并综合了所有知识领域⼦管理计划和基准，以及管理项⽬所需的其他组件信息，项⽬管理计划的组件取决于项⽬的具体需求。

项⽬管理计划组件主要包括：

⼦管理计划：范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、资源管理计划、沟通管理计划、⻛险管理计划、采购管理计划、⼲系⼈参与计划。

基准：范围基准、进度基准和成本基准。

其他组件：项⽬管理计划过程⽣成的组件会因项⽬⽽异，但是通常包括：变更管理计划、配置管理计划、绩效测量基准、项⽬⽣命周期、开发⽅法、管理审查。

指导与管理项⽬⼯作是为实现项⽬⽬标⽽领导和执⾏项⽬管理计划中所确定的⼯作，并实施已批准变更的过程。

本过程的主要作⽤是对项⽬⼯作和可交付成果开展综合管理，以提⾼项⽬成功的可能性。

项⽬管理计划的任何组件

需求跟踪矩阵：把产品需求连接到相应的可交付成果，有助于项⽬团队聚焦于最终结果。

风险登记册：记录可能影响项⽬执⾏的各种威胁和机会的信息。

风险报告：记录关于整体项⽬风险来源的信息，以及关于已识别单个项⽬风险的概括信息。

⾥程碑清单：列出特定⾥程碑的计划实现⽇期。

项⽬进度计划：⾄少包含⼯作活动清单、持续时间、资源以及计划的开始与完成⽇期。

项⽬沟通记录：包含绩效报告、可交付成果的状态，以及项⽬⽣成的其他信息。

经验教训登记册：经验教训⽤于改进项⽬绩效，以免重复犯错。登记册有助于确定针对哪些⽅⾯设定规则或指南，以使团队⾏动保持⼀致。

变更⽇志：记录所有变更请求的状态。

批准的变更请求是实施整体变更控制过程的输出，包括经项⽬经理审查和批准的变更请求， 必要时需要经变更控制委员会(Change Control Board， CCB） 审查和批准。CCB 是项⽬的所有者权益代表，负责对变更进⾏决策。CCB 由项⽬所涉及的主要⼲系⼈共同组成，通常包括⽤户和项⽬所在组织管理层的决策⼈员。CCB 是决策机构，不是作业机构；通常 CCB 的⼯作是通过评审⼿段来决定项⽬基准是否需要变更，但不提出变更⽅案。

CCB 批准的变更请求可能是纠正措施、预防措施和缺陷补救措施，并由项⽬团队纳⼊项⽬进度计划付诸实施，批准的变更请求可能对项⽬或项⽬管理计划的相关领域产⽣影响，还可能导致修改正式受控的项⽬管理计划组件或项⽬⽂件。

项⽬管理信息系统给项⽬提供了 IT 软件⼯具，例如进度计划软件⼯具、⼯作授权系统、配置管理系统、信息收集与发布系统，以及进⼊其他在线信息系统（如知识库）的登录界⾯，⽀持⾃动收集和报告关键绩效指标（KPI)。

参会者可包括项⽬经理、项⽬团队成员，以及与所讨论事项相关或会受该事项影响的⼲系⼈。

会议类型⼀般包括：开⼯会议、技术会议、敏捷或迭代规划会议、每⽇站会、指导⼩组会议、问题解决会议、进展跟进会议以及回顾会议。

可交付成果是在某⼀过程、阶段或项⽬完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能⼒。它通常是项⽬的结果，包括项⽬管理计划的组成部分。

⼀旦完成了可交付成果的第⼀个版本，就应该执⾏变更控制。⽤配置管理⼯具和程序来⽀持对可交付成果（如⽂件、软件和构件）的多个版本的控制。

⼯作绩效数据是在执⾏项⽬⼯作的过程中，从每个正在执⾏的活动中收集到的原始观察结果和测量值。包括⼰完成的⼯作、关键绩效指标（KPI)、技术绩效测量结果、进度活动的实际开始⽇期和完成⽇期、⼰完成的故事点、可交付成果状态、进度进展情况、变更请求的数量、缺陷的数量、实际发⽣的成本、实际持续时间等

问题⽇志是⼀种记录和跟进所有问题的项⽬⽂件，

所需记录和跟进的内容主要包括：

①问题类型；

②问题提出者和提出时间：

③问题描述；

④问题优先级；

⑤解决问题负责⼈；

⑥⽬标解决⽇期；

⑦问题状态；

⑧最终解决情况等。

问题⽇志被⾸次创建，在整个项⽬⽣命周期应该随时监控活动更新问题⽇志。

变更请求是关于修改任何⽂件、可交付成果或基准的正式提议。任何项⽬⼲系⼈都可以提出变更请求，应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进⾏审查和处理。变更请求源⾃项⽬内部或外部，可能来⾃项⽬需求，也可能是法律（合同）强制要求。

变更请求⼀般包括：

纠正措施：为使项⽬⼯作绩效重新与项⽬管理计划⼀致，⽽进⾏的有⽬的的活动。

预防措施：为确保项⽬⼯作未来绩效符合项⽬管理计划，⽽进⾏的有⽬的的活动。

缺陷补救：为了修正不⼀致产品或产品组件，⽽进⾏的有⽬的的活动。

更新：对正式受控的项⽬⽂件或计划进⾏变更，以反映修改、增加的意见或内容。

项目文件: 

活动清单：为完成项⽬⼯作，可以通过增加或修改活动来更新活动清单。

假设⽇志：可以增加新的假设条件和制约因素，也可以更新或关闭⼰有的假设条件和制约因素。 经验教训登记册：任何有助于提⾼当前或未来绩效的经验教训都应及时记录。

需求⽂件：在本过程中可以识别新的需求，也可以适时更新需求的实现情况。

风险登记册：在本过程中可以识别新的风险，也可以更新现有风险。风险登记册⽤于在风险管理过程中记录凤险。

⼲系⼈登记册：如果收集到现有或新⼲系⼈的更多信息，则记录到⼲系⼈登记册中。

管理项⽬知识是使⽤现有知识并⽣成新知识，以实现项⽬⽬标并且帮助组织学习的过程。

管理项⽬过程的主要作⽤：

①利⽤⼰有的组织知识来创造或改进项⽬成果；

②使当前项⽬创造的知识可⽤于⽀持组织运营和未来的项⽬或阶段

从组织的⻆度来看，在项⽬开始之前、开展期间和结束之后都能够得到运⽤。知识管理最重要的环节就是营造⼀种相互信任的氛围，激励⼈们分享知识或关注他⼈的知识。可以联合使⽤知识管理⼯具和技术（⽤于⼈际互动）以及信息管理⼯具和技术（⽤于编撰显性知识）来分享知识。

项⽬管理计划的所有组成部分

资源分解结构：包含有关团队组成的信息，有助于了解团队拥有的和缺乏的知识。

项⽬团队派⼯单：说明项⽬⼰经具有的能⼒和经验以及可能缺乏的知识。

供⽅选择标准：包含选择供⽅的标准，有助于了解供⽅拥有的知识。

⼲系⼈登记册：包含已识别的⼲系⼈的详细情况，有助于了解他们可能拥有的知识。

知识管理⼯具和技术将员⼯联系起来，使他们能够合作⽣成新知识，分享隐性知识，以及集成不同团队成员所拥有的知识。

知识管理⼯具和技术主要包括：

①⼈际交往，包括⾮正式的社交和在线社交。可以进⾏开放式提问的在线论坛有助于与专家进⾏知识分享对话；

②实践社区和特别兴趣⼩组；

③会议，包括使⽤通信技术进⾏互动的虚拟会议；

④⼯作跟随和跟随指导：

⑤讨论论坛，如焦点⼩组；

⑥知识分享活动，如专题讲座和会议；

⑦研讨会，包括问题解决会议和经验教训总结会议；

⑧讲故事；

⑨创造⼒和创意管理技术；

⑩知识展会和茶座；

⑪交互式培训等。

可以通过⾯对⾯和虚拟⽅式来应⽤所有这些⼯具和技术。⾯对⾯互动最有利于建⽴知识管理所需的信任关系。信任关系建⽴后可以⽤虚拟互动来维护这种信任关系。

信息管理⼯具和技术⽤于创建⼈们与知识之间的联系，可以有效促进简单、明确的显性知识的分享

①编撰显性知识的⽅法：

②经验教训登记册；

③图书馆服务；

④信息收集；

⑤项⽬管理信息系统等

积极倾听：有助于减少误解并促进沟通和知识分享。

引导：有助于有效指引团队成功地达成决定、解决⽅案或结论。

领导⼒：可帮助沟通愿景并⿎舞项⽬团队关注合适的知识和知识⽬标。

⼈际交往：可促进项⽬⼲系⼈之间建⽴⾮正式的联系和关系，为显性和隐性知识的分享创造条件。

⼤局观：有助于项⽬经理根据组织政策与职权结构等进⾏规划与沟通。

经验教训登记册可以包含执⾏情况的类别和详细的描述，还可包括与执⾏情况相关的影响、 建议和⾏动⽅案。

经验教训登记册可以记录遇到的挑战、问题、意识到的风险和机会以及其他适⽤的内容。

经验教训登记册在项⽬早期创建，作为管理项⽬知识过程的输出。因此，在整个项⽬期间，它可以作为很多过程的输⼊，也可以作为输出⽽不断更新

监控项⽬⼯作是跟踪、审查和报告整体项⽬进展，以实现项⽬管理计划中确定的绩效⽬标的过程。

本过程的主要作⽤：

①让⼲系⼈了解项⽬的当前状态并认可为处理绩效问题⽽采取的⾏动；

②通过成本和进度预测，让⼲系⼈了解项⽬的未来状态

要在整个项⽬期间开展。

监督是贯穿于整个项⽬的项⽬管理活动之⼀，包括收集、测量和分析测量结果，以及预测趋势，以便推动过程改进。

控制包括制订纠正或预防措施或重新规划，并跟踪⾏动计划的实施过程，以确保它们能有效解决问题。

监控项⽬⼯作过程主要关注：

①把项⽬的实际绩效与项⽬管理计划进⾏⽐较；

②定期评估项⽬绩效，决定是否需要采取纠正或预防措施，并推荐必要的措施；

③检查单个项⽬风险的状态；

④在整个项⽬期间，维护⼀个准确且及时更新的信息库，以反映产品及⽂件的情况；

⑤为状态报告、进展测量和预测提供信息；

⑥做出预测，以更新当前的成本与进度信息；

⑦监督⼰批准变更的实施情况；

⑧如果项⽬是项⽬集的⼀部分，还应向项⽬集管理层报告项⽬进展和状态；

⑨确保项⽬与商业需求保持⼀致等。

假设⽇志：包含会影响项⽬的假设条件和制约因素的信息。

风险登记册：记录并提供了在项⽬执⾏过程中发⽣的各种威胁和机会的相关信息。

风险报告：记录并提供了关于整体项⽬风险和单个风险的信息。

⾥程碑清单：列出特定⾥程碑实现⽇期，检查是否达到计划的⾥程碑。

估算依据：说明不同估算是如何得出的，⽤于决定如何应对偏差。

问题⽇志：⽤于记录和监督由谁负责在⽬标⽇期内解决特定问题。

经验教训登记册：可能包含应对偏差的有效⽅式以及纠正措施和预防措施。

成本预测：基于项⽬以往的绩效，⽤于确定项⽬是否仍处于预算的公差区间内，并识别

任何必要的变更。

进度预测：基于项⽬以往的绩效，⽤于确定项⽬是否仍处于进度的公差区间内，并识别

任何必要的变更。

质量报告：包含质量管理问题，针对过程、项⽬和产品的改善建议，纠正措施建议（包括返⼯、缺陷（漏洞）补救、100% 检查等），以及在控制质量过程中发现的情况的概述。

在⼯作执⾏过程中收集⼯作绩效数据，再交由控制过程做进⼀步分析。将⼯作绩效数据与项⽬管理计划组件、项⽬⽂件和其他项⽬变量⽐较之后⽣成⼯作绩效信息。通过这种⽐较可以了解项⽬的执⾏情况。

备选⽅案分析：⽤于在出现偏差时选择要执⾏的纠正措施或纠正措施和预防措施的组合。

成本效益分析：有助于出现偏差时确定最节约成本的纠正措施。

挣值分析：对范围、进度和成本绩效进⾏了综合分析。

根本原因分析：关注识别问题的主要原因，它可⽤于识别出现偏差的原因以及项⽬经理 达成项⽬⽬标应重点关注的领域。

趋势分析：根据以往结果预测未来绩效，它可以预测项⽬的进度延误，提前让项⽬经理意识到，按照既定趋势发展，后期进度可能出现的问题。应该在⾜够早的项⽬时间进⾏趋势分析，使项⽬团队有时间分析和纠正任何异常。可以根据趋势分析的结果，提出必要的预防措施建议。

偏差分析：审查⽬标绩效与实际绩效之间的差异（或偏差），可涉及持续时间估算，可以在每个知识领域，针对特定变量开展偏差分析。

决策：⼀致同意、大多数同意或相对多数原则

⼯作绩效信息可以⽤实体或电⼦形式加以合并、记录和分发。基于⼯作绩效信息，以实体或电⼦形式编制形成⼯作绩效报告，以制定决策、采取⾏动或引起关注。根据项⽬沟通管理计划，通过沟通过程向项⽬⼲系⼈发送⼯作绩效报告。

⼯作绩效报告的内容⼀般包括状态报告和进展报告。⼯作绩效报告包含挣值图表和信息、趋势线和预测、储备燃尽图、缺陷直⽅图、合同绩效信息和风险情况概述。也可以表⽰为 引起关注、制定决策和采取⾏动的仪表指⽰图、热点报告、信号灯图或其他形式。

变更可能包括：

纠正措施：为使项⽬⼯作绩效重新与项⽬管理计划⼀致，⽽进⾏的有⽬的的活动。

预防措施：为确保项⽬⼯作未来绩效符合项⽬管理计划，⽽进⾏的有⽬的的活动。

缺陷补救：为了修正不⼀致产品或产品组件，⽽进⾏的有⽬的的活动。

成本预测：进度预测：问题⽇志：经验教训登记册：风险登记册：

实施整体变更控制是审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、项⽬⽂件和项⽬管理计划的变更，并对变更处理结果进⾏沟通的过程。本过程审查对项⽬⽂件、可交付成果或项⽬管理计划的所有变更请求，并决定对变更请求的处置⽅案。

本过程的主要作⽤是确保对项⽬中⼰记录在案的变更做出综合评审。如果不考虑变更对整体项⽬⽬标或计划的影响就开展变更，往往会加剧整体项⽬风险。本过程需要在整个项⽬期间开展。

实施整体变更控制过程贯穿项⽬始终，项⽬经理对此承担最终责任。变更请求可能影响项⽬范围、产品范围以及任⼀项⽬管理计划组件或任⼀项⽬⽂件。参与项⽬的任何⼲系⼈都可以提出变更请求。

在基准确定之前，变更⽆须正式受控、实施整体变更控制过程。⼀旦确定了项⽬基准，就必须通过实施整体变更控制过程来处理变更请求。尽管变更可以口头提出，但所有变更请求都必须以书⾯形式记录，并纳⼊变更管理和（或）配置管理系统中。在批准变更之前，可能需要了解变更对进度的影响和对成本的影响。在变更请求可能影响任⼀项⽬基准的情况下，都需要开展正式的整体变更控制过程。每项记录在案的变更请求都必须由⼀位责任⼈批准、推迟或否决，这个责任⼈通常是项⽬发起⼈或项⽬经理。应该在项⽬管理计划或组织程序中指定这位责任⼈，必要时应该由 CCB 来开展实施整体变更控制过程。变更请求得到批准后，可能需要新编 (或修订）成本估算、活动排序、进度⽇期、资源需求和（或）风险应对⽅案分析，这些变更可能会对项⽬管理计划和其他项⽬⽂件进⾏调整。

变更管理计划：为管理变更控制过程提供指导，并记录CCB的⾓⾊和职责。

配置管理计划：描述项⽬的配置项，识别应记录和更新的配置项，以便保持项⽬产品的⼀致性和有效性。

范围基准：提供项⽬和产品定义。

进度基准：⽤于评估变更对项⽬进度的影响。

成本基准：⽤于评估变更对项⽬成本的影响。

需求跟踪矩阵：有助于评估变更对项⽬范围的影响。

风险报告：提供了与变更请求有关的项⽬风险来源的信息。

估算依据：指出了持续时间、成本和资源估算是如何得出的，可⽤于计算变更对时间、 预算和资源的影响。

工作绩效报告: 资源可⽤情况、进度和成本数据、 挣值报告、燃烧图或燃尽图。

变更请求包含 纠正措施、预防措施、缺陷补救，以及针对正式受控的场⾃⽂件或可交付成果的更新。变更可能影响项⽬基准，也可能不影响项⽬基准，变更决定通常由项⽬经理做决策。

对于会影响项⽬基准的变更，通常应该在变更请求中说明执⾏变更的成本、所需的计划⽇期修改、资源需求以及相关的⻛险。这种变更应由 CCB(如有）和客户或发起⼈审批，除⾮他们本身就是 CCB 的成员。只有经批准的变更才能纳⼊修改后的基准。

配置控制可交付成果及各个过程的技术规范，变更控制识别、记录、批准或否决对项⽬⽂件、可交付成果或基准的变更。

配置管理活动包括：

识别配置项：识别与选择配置项，为定义与核实产品配置、标记产品和⽂件、管理变更和明确责任提供基础。

记录并报告配置项状态：对各个配置项的信息进⾏记录和报告。

进⾏配置项核实与审计：通过配置核实与审计，确保项⽬的配置项组成的正确性，以及相应的变更都被登记、评估、批准、跟踪和正确实施，确保配置⽂件所规定的功能要求都已实现。

变更控制⼯具还需要⽀持的变更管理活动包括： 识别变更：识别并选择过程或项⽬⽂件的变更项。

记录变更：将变更记录为合适的变更请求。

做出变更决定：审查变更，批准、否决、推迟对项⽬⽂件、可交付成果或基准的变更或做出其他决定。

跟踪变更：确认变更被登记、评估、批准和跟踪，并向⼲系⼈传达最终结果。

备选⽅案分析：⽤于评估变更请求，并决定哪些请求可接受、应否决或需修改。

成本效益分析：有助于确定变更请求是否值得投⼊相关的成本。

投票：⼀致同意、⼤多数同意或相对多数原则的⽅式，以决定是否接受、 推迟或否决变更请求。

独裁型决策制定：将由⼀个⼈负责为整个集体制定决策。

多标准决策分析：根据⼀系列预定义的准则，⽤系统分析⽅法评估变更请求。

与CCB ⼀起召开变更控制会。CCB 负责审查变更请求，并做出批准、否决或推迟的决定。

CCB也可以审查配置管理活动。应该明确规定CCB的⾓⾊和职责，并经⼲系⼈⼀致同意后，记录在变更管理计划中。CCB 的决定都应记录在案，并向千系⼈传达，以便其知晓并采取的后续⾏动。

由项⽬经理、CCB 或指定的团队成员，根据变更管理计划处理变更请求，做出批准、推迟或否決的决定。批准的变更请求应通过指导与管理项⽬⼯作过程加以实施。对于推迟或否决的变更请求，应通知提出变更请求的个⼈或⼩组。

基准的变更，只能基于最新版本的基准并应对未来的情况，⽽不能变更以往的绩效，保证保护基准和历史绩效数据的严肃性和完整性。

正式受控的任⼀项⽬⽂件都可在实施整体变更控制过程变更，同时并将项⽬期间发⽣的变更全部记录在变更⽇志中。

结束项⽬或阶段是终结项⽬、阶段或合同的所有活动的过程。

本过程的主要作⽤：

①存档项⽬或阶段信息，完成计划的⼯作；

②释放组织团队资源以展开新的⼯作。它仅开展⼀次或仅在项⽬或阶段的结束点开展。

结束项⽬或阶段过程所需执⾏的活动包括：

为达到阶段或项⽬的完⼯或退出标准：

为关闭项⽬合同协议或项⽬阶段合同协议；

为完成收集项⽬或阶段记录、审计项⽬成败、管理知识分享和传递、总结经验教训、存档项⽬信息以供组织未来使⽤等⼯作：

为向下⼀个阶段，或者向⽣产和（或）运营部门移交项⽬的产品、服务或成果；

收集关于改进或更新组织政策和程序的建议，并将它们发送给相应的组织部⻔；

测量⼲系⼈的满意程度。

假设⽇志：需求⽂件：⾥程碑清单：⻛险登记册：⻛险报告：估算依据：变更⽇志：问题⽇志：经验教训登记册：项⽬沟通记录：质量控制测量结果：质量报告：

验收的可交付成果可包括批准的产品规范、交货收据和⼯作绩效⽂件。对于分阶段实施的项⽬或提前取消的项⽬，还可能包括部分完成或中间的可交付成果。

可⾏性研究报告：项⽬评估报告：

⽂件分析：评估现有⽂件有助于总结经验教训和分享知识，以改进未来项⽬和组织资产。

回归分析：该技术分析作⽤于项⽬结果的不同项⽬变量之间的相互关系，以提⾼未来项⽬的绩效。

趋势分析：可⽤于确认组织所⽤模式的有效性，并且为未来项⽬⽽进⾏相应的模式调整。

偏差分析：可通过⽐较计划⽬标与最终结果来改进组织的测量指标。

会议⽤于确认可交付成果已通过验收，已达到退出标准，正式关闭合同，评估⼲系⼈满意度，收集经验教训，传递项⽬知识和信息以及庆祝成功。

参会者可包括项⽬团队成员，参与项⽬或受项⽬影响的其他干系⼈。

会议类型包括：收尾报告会、客户总结会、经验教训总结会、庆祝会

把项⽬交付的最终产品、服务或成果（对于阶段收尾，则是所在阶段的中间产品、服务或成果）移交给客户。

⽤项⽬最终报告总结项⽬绩效，其中可包含：

①项⽬或阶段的概述；

②范围

③质量

④成本

⑤最终产品、服务或成果的确认信息的总结：

⑥进度计划⽬标

⑦关于最终产品、服务或成果如何满⾜业务需求的概述

风险或问题

项⽬⽂件：

运营和⽀持⽂件：

运营和⽀持⽂件：表明项⽬或阶段完⼯的正式⽂件，以及⽤来将完成的项⽬或 阶段可交付成果移交给他⼈（如运营部门或下⼀阶段）的正式⽂件。需要在正式的收尾⽂件中说明项⽬终⽌的原因并规定正式程序，把该项⽬的⼰完成和未完成的可交付成果移交他⼈。

经验教训知识库：经验教训和知识归⼊经验教训知识库，供未来项⽬使⽤。